Aynı karar, farklı masalar

Kurumsal kariyerimin bir döneminde iki ayrı yöneticiye raporladım. Bir yanda Türkiye’deki genel müdürüm, diğer yanda Avrupa’daki merkezin pazarlama direktörü vardı.

Organizasyon şemasında oldukça sade görünüyordu. Bir düz çizgi, bir kesikli çizgi.

Gündelik iş hayatında ise o çizgilerin arkasında farklı beklentiler vardı. Verdiğim bir karar Türkiye’de son derece anlamlı bulunurken merkezde başka sorularla karşılaşabiliyordu. Merkezin öncelik verdiği bir konu, yerel pazarın o günkü gerçekleriyle örtüşmeyebiliyordu.

Kendime sık sık şu soruyu sorduğumu hatırlıyorum: “Bu karar diğer masada nasıl okunacak?”

Bugün yurt dışında çalışan pek çok Türk yöneticinin benzer bir yapının içinde olduğunu görüyorum. Bir ülkenin operasyonunu yönetirken başka bir ülkedeki merkeze bağlı çalışıyor. Bazen aynı anda iki yöneticiye raporluyor.

Bu yapı insana geniş bir bakış açısı kazandırıyor. Yine de kolay olduğunu söyleyemem.

Aynı karar neden farklı okunuyor?

Merkez ve yerel organizasyon çoğu zaman aynı şirket hedefi için çalışır. Ancak meseleye baktıkları yer aynı değildir.

Merkez, farklı ülkelerde ortak bir yaklaşım kurmak ister. Alınan kararın diğer pazarlara uygulanıp uygulanamayacağını düşünür. Yerel ekip ise müşteriyi yakından tanır. Pazarın hızını ve o ülkeye özgü koşulları görür.

Bu nedenle aynı bütçe veya aynı kampanya iki masada farklı anlamlar taşıyabilir.

Arada duran yöneticinin işi karar vermekle tamamlanmaz. Kararın her iki tarafta nasıl anlaşılacağını da düşünmesi gerekir. Bir taraf için önemli olan ayrıntı, diğer taraf için ikincil kalabilir. Aynı sunumu iki ayrı masada aynı biçimde yapmak çoğu zaman yeterli olmaz.

Yurt dışında çalışan yöneticiler için dil de bu sürecin bir parçası hâline gelir. Düşüncenizi ikinci bir dilde ifade ederken yalnızca kelimeleri çevirmiyorsunuz. Bir iş yapma biçimini ve kültürel yaklaşımı da başka bir bağlama taşıyorsunuz.

İki yönetici arasında kalmak

İki yöneticiye raporlanan yapılarda zaman zaman birinin beklentisini karşılarken diğerinin önceliğinden uzaklaşabilirsiniz. Her iki beklenti de kendi içinde anlamlı olabilir. Aynı anda karşılanmaları ise mümkün olmayabilir.

Örgütsel psikolojide bu durum “rol çatışması” kavramıyla ele alınıyor.

2022 yılında yayımlanan bir araştırmada, uluslararası bir matris organizasyonda iki yöneticiye raporlayan 111 yönetici incelenmiş. Araştırma, yöneticinin her iki liderle kurduğu ilişkinin yanında, bu iki lider arasındaki ilişkinin de deneyimi etkilediğini gösteriyor.

Bu bulgu bana çok tanıdık geliyor. Böyle bir durumda yönetici, kendi sorumluluğunun ötesinde bir koordinasyon yükü taşımaya başlayabilir. İki taraf arasında sürekli tercüme yapmak zamanla yorucu hâle gelir.

Burada önemli bir ayrım var. İki tarafın bütün beklentilerini kusursuz biçimde karşılamaya çalışmakla, beklentileri görünür hâle getirip aralarında bilinçli seçim yapmak aynı şey değil.

Organizasyon şeması her şeyi çözmüyor

Christopher Bartlett ve Sumantra Ghoshal, 1990 yılında yayımlanan çalışmalarında matris yönetimini bir düşünme biçimi üzerinden ele alıyor. Aradan geçen zamana rağmen bu yaklaşım güncelliğini koruyor.

Şemadaki raporlama çizgilerini değiştirmek çoğu yöneticinin yetkisinde değildir. Ancak o çizgilerin içinde nasıl hareket edeceğimiz üzerinde düşünme şansımız var.

Benim deneyimimde ilk önemli adım, iki yöneticiyi tek bir otorite gibi görmeyi bırakmak oldu. Her biriyle ayrı bir ilişkim vardı. Öncelikleri ve benden bekledikleri de aynı değildi.

Bu farkı görmek, kimin haklı olduğunu bulmaya çalışmaktan daha fazla işe yaradı. Beklentileri daha açık konuşmaya ve kararların arkasındaki gerekçeyi daha görünür kılmaya başladım.

Her konuda iki tarafı da aynı ölçüde memnun etmek mümkün olmayabilir. Yine de kararın hangi ihtiyaçtan doğduğunu açıkça anlatmak mümkündür. Nerede bir seçim yaptığınızı ve bu seçimin ne anlama geldiğini paylaşabilirsiniz.

Bu açıklık her anlaşmazlığı ortadan kaldırmaz. Belirsizliğin yükünü azaltır.

Kendinize sorabileceğiniz sorular

İki yöneticiye raporluyor veya merkez ile yerel organizasyon arasında çalışıyorsanız, şu sorular üzerinde düşünebilirsiniz:

• Her iki yöneticim başarıyı nasıl tanımlıyor? Bu tanımlar hangi noktada ayrışıyor?
• Benden açıkça istenenlerle benim varsaydığım beklentiler aynı mı?
• Her iki yöneticimle ilişkimde daha açık konuşmam gereken konu ne?
• Bir kararımı anlatırken karşımdaki kişinin bağlamını ne kadar dikkate alıyorum?
• İki tarafın beklentileri çatıştığında kendi karar ölçütüm ne oluyor?
• Bu yapının içinde bana ait olan sorumluluk nerede başlıyor ve nerede bitiyor?

Bu soruların herkes için tek bir cevabı yok. İçinde bulunduğumuz kurum, rolümüz ve yöneticilerimizle kurduğumuz ilişki cevabı değiştirir.

Bununla birlikte kendi durduğumuz yeri görmek önemli. Aksi hâlde bir süre sonra bütün enerjimizi iki tarafı memnun etmeye harcarken bulabiliriz.

İlgili sayfa: Yurt dışındaki yöneticiler için koçluk